本以爲新冠疫情是一隻偶然降臨的“黑(hēi)天鵝（指非常難以預測，且不尋常的事(shì)件(jiàn)，通常會引起市場連鎖負面反應甚至颠覆；參考納西.塔勒布在2007年(nián)出版的《黑(hēi)天鵝》一書(shū)）”，無論它來(lái)勢多麽兇猛，也隻是翅膀一扇所引起的“蝴蝶效應”。但(dàn)誰知一晃三年(nián)已逝，這隻“黑(hēi)天鵝”卻在這世界上堂而皇之的“築了巢”，在與它長期對抗共存的進程中，酒店(diàn)行業和其他(tā)諸多行業一樣，都(dōu)經曆過、面臨着、并将持續不斷地去(qù)适配它所帶來(lái)的前所未有的“複雜環境”。這樣的複雜環境或許在之前隻有那些規模龐大(dà)的跨國(guó)公司才能有幸一遇；而如(rú)今，無論你(nǐ)是一家幾十或幾百間客房(fáng)的酒店(diàn)還(hái)是一個路(lù)旁的煎餅攤，恐怕都(dōu)難逃它的反複考驗。

所謂的複雜環境，從(cóng)現象上來(lái)說(shuō)很VUCA（Volatile 不穩定、Uncertain不确定、Complex 複雜、和Ambiguous 模糊），但(dàn)從(cóng)本質上來(lái)說(shuō)卻是由于相(xiàng)互緊密關聯的多種因素随機(jī)作(zuò)用而形成的不可(kě)預測變化體(tǐ)。無需多言，在這新冠疫情所主導的變局之中，我們早已接近筋疲力盡！根據全國(guó)工(gōng)商聯聯合國(guó)家旅遊網共同推出的《疫情期間旅遊業失業專項調研報告》顯示，受疫情的反複打擊，旅遊業目前仍穩定就(jiù)業的人(rén)員(yuán)僅占13.8%，失業比重高達68.1%，96%的失業者因爲疫情而失去(qù)工(gōng)作(zuò)。

此時此刻，對未來(lái)的彷徨、對現實的焦慮和已然空空如(rú)也的“妙計(jì)錦囊”或許是廣大(dà)酒店(diàn)同仁們的普遍“emo（網絡用語：意指陷入消極情緒）”的發端。那麽，與其在這裡(lǐ)仰天期待“世界範圍内疫情徹底消除之後的雨(yǔ)過天晴”，我們不如(rú)換個角度去(qù)重新認識這個充滿複雜性的外部環境，并探討(tǎo)一下如(rú)何去(qù)應對那些看(kàn)上去(qù)再也不會停下來(lái)的“複雜性”。畢竟，很多專家早有預言，新冠疫情将永遠(yuǎn)改變這個世界！

1、酒店(diàn)業的複雜性環境

曾經“老老實實過平凡日(rì)子”的酒店(diàn)行業目前面對的複雜環境是個什麽模樣？簡而言之，就(jiù)是越發的不可(kě)預測，愈加的變化無常，而且這種不可(kě)預測和變化無常之本身(shēn)亦會演變成一種常态，基本上不會有消散的那一天。這樣的新常态在這2022年(nián)初也許最爲凸顯，想想我們在去(qù)年(nián)年(nián)底做的22年(nián)預算，在各地疫情零星反複爆發的環境中，還(hái)有幾分(fēn)參考價值？

根據《哈佛商業評論》2021年(nián)10月的文章(zhāng)《學會與複雜性共存》所述，複雜環境大(dà)緻有以下的三個特性：

1. 可(kě)能發生(shēng)相(xiàng)互作(zuò)用的要素數量多

2. 要素之間的相(xiàng)互依存程度高

3. 要素的相(xiàng)異程度高，多樣性豐富

對于環境的複雜性，《第四次工(gōng)業革命》的作(zuò)者克勞斯.施瓦布在《後疫情時代大(dà)重構》一書(shū)中也有論述，根據他(tā)的闡述：環境的複雜性源自(zì)于環境系統中“具有高度關聯性的要素”之間所産生(shēng)的“非線性影(yǐng)響”的頻繁發生(shēng)。系統中隻要有一個要素發生(shēng)變化，就(jiù)會對其餘的部分(fēn)造成令人(rén)驚訝的嚴重影(yǐng)響。用句通俗易懂(dǒng)的話(huà)說(shuō)，就(jiù)是：一點劇(jù)變，滿盤皆變；而滿盤皆變，又會觸發新的點狀劇(jù)變；如(rú)此周而複始，變化就(jiù)變得(de)不可(kě)預測。

筆者試着用一幅圖來(lái)進一步诠釋目前我們所面對的空前的複雜環境，并且相(xiàng)信這也是我們之所以在變化之中感到惶恐與無助的根本性原因。如(rú)圖所示，新冠疫情的點狀爆發、消費者心理(lǐ)及行爲變化、政府管控措施變化、經濟大(dà)勢變化、消費階層變化，甚至是國(guó)際疫情防控政策變化和能源價格變化等元素之間存在着相(xiàng)互關聯相(xiàng)互影(yǐng)響的關系，而這些關系随着互聯網及社交網絡的高度深化和全球化的不斷加深，已經形成了“直達微觀”的力量。也就(jiù)是說(shuō)，因爲我們目前所處的環境已經是高度關聯，深度緊密。因此，社會上，甚至是世界上，有個“風(fēng)吹草動”，也已經足以影(yǐng)響到一個單體(tǐ)酒店(diàn)的運營。 比如(rú)，疫情在我們所在的區域點狀爆發，必然會觸發政府的管控措施，而政府管控措施的嚴格程度直接影(yǐng)響着消費心理(lǐ)的變化。這其中，有可(kě)能會産生(shēng)消費的靜(jìng)止，也有可(kě)能會産生(shēng)瘋搶式的消費（如(rú)果政府管控極端嚴格，尤其是學校(xiào)，工(gōng)作(zuò)單位等聯動嚴控，出行意願可(kě)能戛然而止；如(rú)果管控留有一定的空間，對于很多酒店(diàn)來(lái)說(shuō)，反倒可(kě)能會迎來(lái)瘋搶式的消費，因爲消費者覺得(de)會議(yì)再不辦、旅行再不實施後面由不知道會等到何時）。同時，消費階層又有可(kě)能被經濟大(dà)勢所影(yǐng)響，現如(rú)今經過疫情的反複“折磨”，中小企業及中産階級已出現消費疲軟狀态，但(dàn)大(dà)公司和富裕階層的消費意願卻依然強勁，而對于酒店(diàn)而言，變化後的消費階層又關聯到消費心理(lǐ)和消費行爲的變化，這可(kě)能會讓奢華型酒店(diàn)得(de)到意外的收貨，但(dàn)卻會讓标準高端及中端酒店(diàn)趨于艱難。然而，從(cóng)相(xiàng)反的方向去(qù)觀察關聯性，經濟大(dà)勢的變化又不容置疑的和疫情的反複緊密關聯，而疫情的點狀爆發又和國(guó)家對于國(guó)際疫情的政策變化有直接關系，而如(rú)果将來(lái)國(guó)家全面放(fàng)開對外疫情政策，地方近地遊在國(guó)外旅行報複性增長的情況下又可(kě)能驟然遇冷(lěng)。就(jiù)連因最近俄烏戰争爆發而引發的油價上漲，似乎也都(dōu)和酒店(diàn)的外部環境息息相(xiàng)關，油價的增長讓很多驅車出行意願降低，足可(kě)以讓疫情反彈之下的度假遊雪上加霜更會讓酒店(diàn)的采購(gòu)成本增加……

筆者認爲，酒店(diàn)人(rén)之所以在當下覺得(de)自(zì)己的工(gōng)作(zuò)越來(lái)越難做，心态越來(lái)越焦慮，其根本原因就(jiù)在于任何一家酒店(diàn)所面對的“環境複雜性”在這“百年(nián)不遇之大(dà)變局”之中已經被劇(jù)烈強化，那些隻需比對往年(nián)的平均房(fáng)價、平均入住率、Revpar、市場區間貢獻率、預訂進度，以及比較幾個主要競争對手的核心數據便可(kě)以預測未來(lái)并制定策略的日(rì)子似乎已經一去(qù)不複返了。取而代之的，或許應該是一種幹着酒店(diàn)的事(shì)，卻敏感于天下事(shì)的全新的“态勢感知傾向”和“靈活處事(shì)原則”。當然在這種新形勢下，業主和酒店(diàn)集團高級領導層的與時俱進也更爲重要。

2、複雜性環境下的酒店(diàn)管理(lǐ)新思維

最近有很多學者都(dōu)持有這樣一個觀點，面對日(rì)益複雜的外界環境，企業組織必須像生(shēng)物體(tǐ)一樣實現“有機(jī)進化”而不是“機(jī)械性改變”。前者是敢于打破固有的模式框架，重構系統和思維方式；後者則是在原有的框架中進行應變調整。比如(rú)，我們還(hái)在用去(qù)年(nián)制定的2022年(nián)預算并不斷删改來(lái)應對當下疫情反彈的“不測”，這或許就(jiù)是典型的機(jī)械性改變。

那麽，我們應該如(rú)何去(qù)應對酒店(diàn)所面對的複雜性環境呢(ne)？在總結了最近的一些研究之後，筆者認爲，以下幾個觀點或許能夠幫助我們重構一些思考的方向：

1. 改善預測方法，打造靈活機(jī)制

2. 關注風(fēng)險預見(jiàn)和風(fēng)險管控

3. 強化組織韌性

1）改善預測方法，打造靈活機(jī)制

如(rú)果我們所面對的環境已經複雜到讓之前慣用的預測方法失效，那麽我們是不是應該改善原有的預測方法，從(cóng)而讓“預測”這個“龍頭”能夠爲酒店(diàn)行進的“軀體(tǐ)”擁有更大(dà)的靈活度？還(hái)拿預算來(lái)說(shuō)，自(zì)從(cóng)疫情2020年(nián)首次爆發以來(lái)，在這三年(nián)間，很多酒店(diàn)的預算較之以前都(dōu)出現嚴重的“失準”，并且随着疫情複發的随機(jī)性日(rì)益增長，預算失準的程度也呈加深的态勢。如(rú)果疫情今後将會和我們共存，如(rú)果酒店(diàn)所面對的相(xiàng)互關聯彼此影(yǐng)響的要素日(rì)趨繁多而不可(kě)控，那麽原有的基于“常規市場環境”的預算編制方法怕是已經失去(qù)了它的适配性呢(ne)？答案應該是肯定的。

然而，預算卻是整年(nián)經營活動的章(zhāng)法和基礎，無論我們面對“失準”的預算是“随機(jī)應變”還(hái)是“一意孤行”，預測本身(shēn)怕是都(dōu)失去(qù)了大(dà)部分(fēn)的實際意義。因此，對于預測方法，或許我們可(kě)以采用多維度的思考方式，即：以可(kě)預見(jiàn)的可(kě)能性爲主、以現狀爲基礎、以過去(qù)爲參考。

以可(kě)預見(jiàn)的可(kě)能性爲主，就(jiù)像在大(dà)霧裡(lǐ)開車，随着霧消散的程度和逐漸澄清的視野，我們可(kě)以相(xiàng)應的預期并調整車速和其他(tā)路(lù)況處理(lǐ)動作(zuò)。換到酒店(diàn)的場景，就(jiù)是無論是單體(tǐ)酒店(diàn)管理(lǐ)者、業主、還(hái)是管理(lǐ)集團都(dōu)必須“擦亮眼睛”并且“面對現實”，認真地去(qù)分(fēn)析可(kě)見(jiàn)的未來(lái)，切不可(kě)好高骛遠(yuǎn)、盲目樂觀，更不必盲目的悲觀。在共識中，有一個月的穩定期，就(jiù)應該做一個月的周密計(jì)劃，有一個季度就(jiù)應該做一個季度的，不要爲了預測而預測，而是爲了不确定性中可(kě)确定的“窗(chuāng)口”去(qù)預測。

以現狀爲基礎，就(jiù)是要在預測未來(lái)的同時正視自(zì)己的現狀，在目前疫情反複的複雜環境下，很多我們曾經認爲比較極端的方法，現在也都(dōu)不乏被選擇過，比如(rú)說(shuō)：階段性關店(diàn)、被政府征用等。這些實際上就(jiù)是我們基于自(zì)身(shēn)的現金流及資産現狀所做出的應急決策。然而，在複雜環境中，未來(lái)我們做出“大(dà)開大(dà)合”的靈活決策的幾率可(kě)能還(hái)會被延續，當可(kě)見(jiàn)的未來(lái)與實際的現狀相(xiàng)權衡後，“緊急停車”、“緊急專項”或“緊急加速”也許都(dōu)會成爲常态操作(zuò)。

以過去(qù)爲參考，就(jiù)是讓以往的數據和經驗變成“參考内容”而不是“決策的框架”，比如(rú)“去(qù)年(nián)我們的營業額做了***，今年(nián)一定要上漲百分(fēn)之多少”。換句話(huà)說(shuō)，去(qù)年(nián)我們都(dōu)做了***，今年(nián)總不能不去(qù)年(nián)少。實際上，在複雜環境之下，把往事(shì)作(zuò)爲決策的“主料”，看(kàn)似“天經地義”，實則“理(lǐ)想主義”，因爲不确定性已經足以打破曆史延續的慣性。如(rú)不然，又何談百年(nián)之變局？

2）關注風(fēng)險預見(jiàn)和風(fēng)險管控

在狂風(fēng)大(dà)作(zuò)的海域裡(lǐ)行船(chuán)，第一目标不是船(chuán)行的有多快(kuài)，而是不觸礁、不翻船(chuán)。誠如(rú)此喻，在複雜環境中預見(jiàn)風(fēng)險，管控風(fēng)險，或許就(jiù)是酒店(diàn)的可(kě)持續發展之道。在這裡(lǐ)，酒店(diàn)面臨的最大(dà)風(fēng)險或許就(jiù)是在動蕩環境下的現金流問(wèn)題，如(rú)前文所述，複雜環境下的任何一個元素“發作(zuò)”，都(dōu)會産生(shēng)難以預料的連帶反應，所以在這樣的紛亂境遇中，最大(dà)限度的保障現金流或許是活下去(qù)的頭等要務。疫情三年(nián)，很多酒店(diàn)都(dōu)經曆了靈活上崗、緩發工(gōng)資、階段性減薪等“非常規舉措”，這其中雖有很多“無奈之舉”，但(dàn)也展現出了酒店(diàn)作(zuò)爲一個組織“閃展騰挪”的彈性空間，如(rú)何保持好這樣的彈性空間，增強組織的“挫折忍耐度”，應該成爲每一位管理(lǐ)者的重要關切。

另一方面的風(fēng)險管控，很可(kě)能是在産品創新方面，在複雜環境中，因爲未來(lái)難以預測，所以需要承擔風(fēng)險的創新投入就(jiù)變得(de)令人(rén)爲難。然而如(rú)果酒店(diàn)就(jiù)此停止了體(tǐ)驗創新的腳步，則又很可(kě)能在市場階段性回暖時失去(qù)競争優勢。在這樣的兩難局面下，合作(zuò)經營也許将會成爲酒店(diàn)保持體(tǐ)驗創新的首選出路(lù)。将酒店(diàn)的硬件(jiàn)和空間看(kàn)作(zuò)爲可(kě)共享的資源，廣泛和外界進行符合酒店(diàn)一緻性和整體(tǐ)性的合作(zuò)經營，或爲在不确定之中分(fēn)擔風(fēng)險、共享利潤的明智選擇。然而，很多酒店(diàn)不是不想合作(zuò)經營，而是在合作(zuò)經營時總把自(zì)己擺在房(fáng)東的位置上，再加上各利益相(xiàng)關方（業主、品牌方、管理(lǐ)團隊）之間的意見(jiàn)不統一，最後隻落得(de)好項目告吹，低水平項目又不成功。如(rú)果換一種思路(lù)，将酒店(diàn)想象成一個商場，那麽哪個商家具有引流作(zuò)用可(kě)以給予優厚條件(jiàn)、哪個商家因爲得(de)益場地的平台項目應該多交利潤，哪些商家是中位的大(dà)多數，則似乎更加清晰。如(rú)此可(kě)見(jiàn)，視角一變，有些困局可(kě)以迎刃而解。

最後一個風(fēng)險管控方面便是安全和質量的底線。複雜環境中最易引得(de)人(rén)心浮動，在難以預知的未來(lái)面前，人(rén)人(rén)皆有“還(hái)要什麽自(zì)行車！”般的感歎。但(dàn)是，酒店(diàn)的管理(lǐ)者應該警惕，當使命感與底線開始動搖，酒店(diàn)很可(kě)能面臨着丢失“本分(fēn)”的風(fēng)險，而一旦“本分(fēn)”的共識被撼動，團隊很可(kě)能會就(jiù)此一蹶不振。在這方面，理(lǐ)念和價值觀培訓，這類看(kàn)似最不該在複雜環境中進行的培訓反而突顯了它們的重要性。困難之中，人(rén)們其實最需要有人(rén)給予精神上的充實與鼓勵，然而之所以困難之中鮮有人(rén)“上台侃侃而談”，恰是因爲挫折磨滅了領導者的信心。

3）強化組織韌性

長江商學院副院長張曉萌在其《組織韌性打造：從(cóng)“共識”到“共情”》一文中提出，組織的韌性就(jiù)是組織能夠承受住不确定性破壞的能力，而這種能力，來(lái)自(zì)于企業組織的共識與個人(rén)的自(zì)我認知、組織的共事(shì)原則與個人(rén)的持續性小赢、組織的成員(yuán)共情與個人(rén)的熱(rè)愛專注之間的耦合，歸根結底，是個人(rén)的心理(lǐ)韌性和組織韌性的通達和契合。

筆者認爲，在酒店(diàn)的組織環境中，我們長久以來(lái)習慣了專注于操作(zuò)層面、任務下達與執行層面的管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，卻忽視了對共識的建立和對共情的深耕。雖然在此方面，國(guó)際品牌酒店(diàn)似乎下了更大(dà)的功夫，但(dàn)在越發複雜且難以應對的環境挑戰中，很多國(guó)際品牌的單店(diàn)似也喪失了原有的風(fēng)骨。然而，在複雜性面前，所有的酒店(diàn)團隊似乎都(dōu)走到了一個岔路(lù)口：一頭是單方面強化實用主義，進一步忽略組織共情；另一頭是強化組織共情，增強組織韌性。兩條路(lù)難言孰對孰錯，但(dàn)後者肯定是更利于長期發展。

“人(rén)才是第一生(shēng)産力”，這句我們一直無意反駁，但(dàn)卻總在現實中難免取舍的箴言在酒店(diàn)遇到的前所未有的環境複雜性時或許将變得(de)更具有決定性。未來(lái)我們擁有什麽樣的團隊，什麽樣的組織，能夠應對什麽級别的變化，或許都(dōu)決定于此。然而我們如(rú)何生(shēng)存下去(qù)，通向未來(lái)，又面臨着衆多的掣肘。

或許始終心懷夢想不忘，可(kě)爲時爲之，明知不可(kě)爲時亦适度爲之，是我們目前最好的狀态吧(ba)！