受疫情影(yǐng)響，主題公園業務休眠期轉眼已近兩個月。

3月20日(rì)，上海海昌海洋公園将迎來(lái)它因新冠肺炎疫情而閉園56天後的首個開園日(rì)，但(dàn)距離(lí)恢複正常運營還(hái)任重道遠(yuǎn)。爲防控疫情，公園方面會對遊客密度進行實時監控，日(rì)最高承載量、瞬時最大(dà)承載量都(dōu)不超過核定值的50%，室内場館瞬時承載量不超過核定值的30%。而疫情尚未結束，從(cóng)2003年(nián)非典時期的情況來(lái)看(kàn)，主題公園在疫情期間幾乎門(mén)可(kě)羅雀。

對于海昌海洋公園來(lái)說(shuō)，上海海昌海洋公園、煙台海昌鲸鲨海洋公園、成都(dōu)海昌海洋公園是旗下10個在運營的主題公園中最早準備複園複工(gōng)的，海昌海洋公園旗下的其他(tā)主題公園與國(guó)内絕大(dà)多數的主題公園一樣，尚且在休眠狀态中抵禦疫情的沖擊，這場休眠在1月25日(rì)（正月初一）前後開始，至今已将近兩個月。

行業内，有人(rén)調侃主題公園“靠天吃(chī)飯、靠自(zì)然吃(chī)飯、靠遊客吃(chī)飯”，非常脆弱，疫情将主題公園的這種脆弱暴露得(de)淋漓盡緻。大(dà)連聖亞總裁肖峰在最近的一次直播中說(shuō)：“當我們這樣的企業在2003年(nián)遇到非典時、在現在遇到新冠疫情時，沖擊不是非常大(dà)，（而）是緻命的。”

主題公園的營收通常由門(mén)票一力支撐，閉園或者說(shuō)沒有遊客造訪，容易陷入“顆粒無收”的困境。那麽，疫情對行業中的企業和人(rén)員(yuán)已經造成了怎樣的影(yǐng)響？企業給出了怎樣的應對措施？現在企業可(kě)以做哪些準備工(gōng)作(zuò)以便疫情結束後盡快(kuài)、盡量收回損失？主題公園又該如(rú)何增強自(zì)身(shēn)的抗風(fēng)險能力呢(ne)？

沉重打擊

“初步預估公司第一季度受疫情影(yǐng)響損失約5000萬元，主要爲春節活動營銷及營造方面的投入、門(mén)票收入損失、增加的防疫費用。”3月13日(rì)，大(dà)連聖亞總裁肖峰接受經濟觀察報記者專訪時表示。他(tā)坦承，自(zì)1月25日(rì)旗下的景區暫停營業以來(lái)，公司的營收幾乎爲零，暫停營業期間，除開維護人(rén)員(yuán)，公司大(dà)部分(fēn)人(rén)員(yuán)是遠(yuǎn)程辦公。爲了緩解公司的資金壓力，從(cóng)2月份開始，大(dà)連聖亞已經在高管層實行跟基層員(yuán)工(gōng)同薪同酬的薪資方案，每個高管領到的工(gōng)資不含五險一金不到2000元。

大(dà)連聖亞成立于1994年(nián)，2002年(nián)上市，是國(guó)内曆史較爲悠久且有知名度的海洋主題公園運營商，目前主要經營水族館、海洋館、極地館，2019年(nián)第一季度營收4427萬元，從(cóng)肖峰給出的損失數字來(lái)看(kàn)，疫情已經抹掉大(dà)連聖亞一個季度的營收。

中國(guó)主題公園研究院院長林煥傑向經濟觀察報分(fēn)析，主題公園一年(nián)的營收高峰期通常隻有3個節點：春節、暑假和國(guó)慶，對于規模小、知名度低的主題公園來(lái)說(shuō)，春節期間閉園，會讓它們損失30%左右的年(nián)營收，而春節前的食品、紀念品儲備，園區節日(rì)布置，演藝節目如(rú)煙火(huǒ)表演、無人(rén)機(jī)表演支付的訂金，都(dōu)成爲沉沒成本。

對比表演者大(dà)多是人(rén)的宋城(chéng)演藝、體(tǐ)驗項目主要靠遊樂設施輔助完成的華僑城(chéng)，大(dà)連聖亞、海昌海洋公園這種海洋主題的公園、廣東長隆集團這種綜合性主題公園，都(dōu)還(hái)有一個非常剛性的支出，就(jiù)是動物的飼養、保育。

“遊樂場的人(rén)力成本很高，關了的話(huà)裁員(yuán)降薪也可(kě)以考慮，但(dàn)是動物，關門(mén)了你(nǐ)也要養着。”林煥傑提醒，一頭大(dà)象，每天的飼料費、保育費需要上千元。

海昌海洋公園2019年(nián)半年(nián)報披露，海昌海洋公園生(shēng)物保有量超13萬頭/隻，繁育大(dà)型珍稀極地及海洋動物8種44頭/隻，也實現了國(guó)内首例人(rén)工(gōng)哺乳的加州海獅飼育。海昌海洋公園沒有給經濟觀察報提供旗下在營主題公園一天的運營成本數據，肖峰則透露，疫情期間，大(dà)連聖亞旗下景區每天的運營成本大(dà)概是55萬，主要花在人(rén)力支出、水電費和動物飼育，其中動物飼育占比很高，如(rú)果是正常運營，每天的運營成本大(dà)概是60萬元。

暫停營業期間，每天一睜眼，就(jiù)意味着數十萬元白(bái)白(bái)流走，對于任何一家企業來(lái)說(shuō)，或許都(dōu)是沉重的包袱。肖峰指出，疫情已經對大(dà)連聖亞的資金流造成壓力，但(dàn)他(tā)作(zuò)爲在行業裡(lǐ)摸爬滾打20多年(nián)的老兵(bīng)，當年(nián)非典時即使不閉園每天的遊客隻有十多個人(rén)，打打折、照(zhào)顧一下特殊顧客，也是舉步維艱，經曆過風(fēng)雨(yǔ)坎坷，目前個人(rén)的心态還(hái)算平和。

林煥傑介紹，目前國(guó)内真正符合主題公園定義的園區是339家，如(rú)果将标準放(fàng)寬，連帶遊樂園、水上樂園等這些在疫情期間都(dōu)需要暫停營業的公園算進來(lái)，整個行業因疫情影(yǐng)響的損失估計(jì)有上百億元。

對比宋城(chéng)演藝管理(lǐ)層在緻投資者公告中樂觀地判斷疫後旅遊會反彈，2003年(nián)非典過後宋城(chéng)景區當年(nián)就(jiù)迎來(lái)遊客的爆發性增長和高速反彈，林煥傑對主題公園的恢複時間則相(xiàng)對悲觀，他(tā)認爲國(guó)内疫情結束後一年(nián)，主題公園的運營才會正常，主要看(kàn)遊客恐慌心理(lǐ)的消除和出門(mén)遊玩欲望的重建。

艱難自(zì)救

對于很多主題公園來(lái)說(shuō)，閉園就(jiù)是絕大(dà)部分(fēn)人(rén)員(yuán)在家歇業的狀态，也有一些主題公園堅持在此階段做點事(shì)情，盡管這并不能帶來(lái)多少營收，先磨刀，後砍柴。

肖峰向記者介紹，作(zuò)爲大(dà)連市科(kē)普教育基地、國(guó)家級文化産業基地，疫情期間，大(dà)連聖亞通過官方自(zì)媒體(tǐ)，聯動央視平台“央視頻”及抖音，開展雲直播、雲遊覽活動，活動主要以線上科(kē)普、宣傳海洋文化爲主。趁着暫停營業園區人(rén)少的窗(chuāng)口期，聖亞場館的升級改造項目繼續推進，升級後的場館估計(jì)能在5月1日(rì)之前重新開放(fàng)。

海昌海洋公園則向經濟觀察報介紹，疫情期間海昌海洋公園聯動合作(zuò)夥伴、主流媒體(tǐ)開展公益抗疫傳播，品牌宣傳轉向線上。2月14日(rì)，海昌開始聯動新浪微博、抖音、快(kuài)手、頭條号、一直播等平台進行雲直播，目前直播近30場，即時觀看(kàn)人(rén)數超過2000萬人(rén)次，估計(jì)覆蓋的用戶超億人(rén)次；2月24日(rì)起，基于動物飼養、養護的能力和經驗，海昌海洋公園在官方微信平台推出免費的“海博士在線咨詢”服務，由公司體(tǐ)系内觀賞魚類飼養團隊在線幫魚友解決動物飼養、疾病咨詢問(wèn)題。這些在線遊園、在線科(kē)普雖然都(dōu)是公益性質，但(dàn)海昌海洋公園期待能通過線上的方式保持顧客黏性，爲園區重新開園做準備。

海昌海洋公園方面稱，公司也在開發一些創新收入，例如(rú)官方自(zì)營店(diàn)鋪推出旗下全國(guó)十大(dà)項目的超值年(nián)卡預售、數十款居家優品大(dà)禮包及開學文具禮盒等，部分(fēn)園區内餐飲有在做線上無接觸外賣。

但(dàn)值得(de)指出的是，行業内，即使是擁有爲數不少且辨識度高的IP的迪士尼，二消産品的銷售在整體(tǐ)營收中占比很低。海昌海洋公園的2019年(nián)半年(nián)報披露，上半年(nián)來(lái)自(zì)公園的營收爲10.87億元，非門(mén)票收入爲3.5億元，占不到公園營收的兩成比例，二消産品銷售是非門(mén)票收入的一部分(fēn)。

打折優惠、改變門(mén)票搭售模式，是不少主題公園目前推出的吸引客流手段。林煥傑指出，今年(nián)主題公園在年(nián)卡銷售方面頗下功夫，未來(lái)潛在客戶的競争應該會加劇(jù)。

宋城(chéng)演藝方面稱，杭州宋城(chéng)演藝王國(guó)将全新亮相(xiàng)，推出399元/人(rén)一日(rì)票（原有千古情320元/人(rén)票價體(tǐ)系保留），觀看(kàn)數十台豐富多元的演出劇(jù)目。從(cóng)“一台劇(jù)目、一個公園、一張門(mén)票”的模式向多劇(jù)目、多種票型組合的演藝平台轉變、升級。宋城(chéng)演藝董事(shì)長黃(huáng)巧靈透露，杭州宋城(chéng)景區工(gōng)程系統會借疫情暫停營業的窗(chuāng)口快(kuài)馬加鞭、放(fàng)開手腳，對景區進行全方位整改提升；宋城(chéng)藝術(shù)總團的創作(zuò)人(rén)員(yuán)及宋城(chéng)千古情藝術(shù)團的數百位演員(yuán)要全力投入到30餘台演出的創作(zuò)與排練中。

林煥傑建議(yì)，到了這個階段，主題公園運營商可(kě)以從(cóng)以下四方面入手自(zì)救：一是分(fēn)步開園，先室外後室内；二是低價先行，盡管行業遭受重創，但(dàn)想盡快(kuài)恢複人(rén)流，還(hái)得(de)出出血；第三方面，也是最重要最關鍵的方面，消除顧客的恐慌心理(lǐ)，可(kě)以請(qǐng)第三方醫療機(jī)構或者疾控中心幫忙對園區進行消殺和給防控措施指導，讓權威人(rén)士證明，園區可(kě)以有效保障遊客的健康；四是要轉變思路(lù)，提升服務，思考在接待、全年(nián)齡層覆蓋、場館設施方面，是否還(hái)可(kě)以有進一步改善的空間。

疫情思考

主題公園行業因疫情“黑(hēi)天鵝”陷入被動，但(dàn)林煥傑直言，如(rú)果要問(wèn)他(tā)有什麽應對今次疫情的絕招、妙招或者奇招，那肯定是“沒有”。

盡管普遍遭受重創，但(dàn)總有一些企業的情況有讓人(rén)羨慕的地方。例如(rú)，華僑城(chéng)除了有旅遊方面的收入，還(hái)有房(fáng)地産收入；宋城(chéng)演藝除了有旅遊景區的收入，還(hái)有互聯網平台的演藝收入，但(dàn)又有多少家企業能在疫情前做如(rú)此大(dà)的跨界呢(ne)？

疫情凸顯了線上的重要性，但(dàn)林煥傑并不認爲，布局線上運營可(kě)以解決主題公園主要靠門(mén)票收入的問(wèn)題。“主題公園最重要的賣點就(jiù)是體(tǐ)驗，這種體(tǐ)驗可(kě)以是身(shēn)體(tǐ)、心靈、情感上的體(tǐ)驗，我來(lái)到主題公園，是來(lái)享受快(kuài)樂、接受快(kuài)樂的，周圍人(rén)的快(kuài)樂也可(kě)以傳遞給我。”林煥傑強調，在屏幕前看(kàn)别人(rén)坐(zuò)過山(shān)車、看(kàn)海豚表演跟自(zì)己親身(shēn)去(qù)坐(zuò)、實地去(qù)看(kàn)，有趣程度自(zì)然不可(kě)相(xiàng)提并論。

肖峰在直播中訴說(shuō)，盡管大(dà)連聖亞已經上市十多年(nián)，但(dàn)依然隻是一家中等規模的企業，大(dà)家都(dōu)知道雞蛋放(fàng)在一個籃子裡(lǐ)是有風(fēng)險的，但(dàn)行業和企業自(zì)身(shēn)的發展史決定了，大(dà)連聖亞等行業内絕大(dà)多數的企業，已經将雞蛋放(fàng)在一個籃子裡(lǐ)。

林煥傑認爲，國(guó)内的主題公園普遍存在一個突出的問(wèn)題，就(jiù)是沒有進行産業化的經營。迪士尼模式是全産業鏈的模式，可(kě)以生(shēng)産、輸出IP，樂園隻是IP變現和運營的一個環節，國(guó)内較早進行全産業運作(zuò)的主題公園當數華強方特，它有動漫、電影(yǐng)、主題演藝、主題樂園。全産業鏈的運營不是抵禦疫情這種不可(kě)抗力因素的絕招，迪士尼樂園在今次疫情中也不能幸免，但(dàn)一定程度上增強企業的抗風(fēng)險能力，打下後續發展的基礎。

肖峰在推動大(dà)連聖亞的産業化運營。早在2012年(nián)，大(dà)連聖亞就(jiù)提出了大(dà)白(bái)鲸計(jì)劃，所謂的大(dà)白(bái)鲸計(jì)劃，是以“大(dà)白(bái)鲸”爲品牌，布局産業鏈，上遊拓展海洋主題原創兒童文學；中遊發展主題動漫、影(yǐng)視及衍生(shēng)商品等；下遊以“海洋文化+複合業态”的模式打造海洋公園、輕資産景區運營或托管。肖峰在直播中介紹，大(dà)連聖亞的團隊還(hái)沒足夠的實力做跨界多個領域，大(dà)白(bái)鲸計(jì)劃主要是以戰略合作(zuò)或者控股的方式推進。

肖峰給大(dà)連聖亞定下了“藍色迪士尼”的發展目标，他(tā)認爲，雖然大(dà)白(bái)鲸計(jì)劃尚未在今次疫情中發揮明顯作(zuò)用，但(dàn)希望能幫助大(dà)連聖亞度過下一個重大(dà)危機(jī)。